La gestión del talento en el futuro: Flexible, personalizada y virtual.

Según los expertos, los horarios de trabajo preestablecidos, la presencia física en la oficina, los beneficios sociales tradicionales o las amplias estructuras de empleados fijos son cosa del pasado, toca adaptarse a los nuevos tiempos y demandas profesionales. Y los trabajadores piden, por encima de todo, más libertad.

Las cifras son claras: tres de cada cuatro empleados en las principales economías europeas (Reino Unido, Francia, Alemania, Italia y España) estarían dispuestos a ceder hasta el 11% de su salario a cambio de mayor flexibilidad de horarios y posibilidad de teletrabajo. El reciente estudio de la compañía de telecomunicaciones Avaya demuestra que España es, de los cinco, el país menos flexible: sólo el 52% de los trabajadores dispone de cierta libertad en la elección de horario y lugar de trabajo frente a más del 70% en Francia y Alemania.

La presión por reinventar la gestión de recursos humanos es doble, por un lado, las preferencias de las nuevas generaciones han cambiado. Por otro, la crisis empuja a reducir costes y adelgazar plantillas. - Según José Ramón Fin, profesor de gestión de personas de IESE, “las organizaciones necesitan adaptarse a cambio muy brusco del entorno y a ciclo económico cada vez más cortos, eso exige un giro de mentalidad tanto en la empresa como en el empleado”. Hay compañías que ya han iniciado ese giro. Aspectos como formación continua, los horarios flexibles y el desarrollo profesional a largo plazo se han asentado sobre todo en grandes empresas de banca, seguros, tecnología y servicios.

Hasta hace poco querer flexibilizar el horario equivalía a escaquearse, “Se han derribado muchos prejuicios”, dice Juan Francisco Arza, director de consultoría de recursos humanos de Mercer. Arza señala otro aspecto poco extendido la personalización en la gestión del talento, “No se puede ofrecer lo mismo a todos los empleados”. Aún perviven dos grandes mitos: que la personalización implica inequidad y mayor coste, “No es cierto ni lo uno ni lo otro”.

Una de ellas es la empresa en “red” o “virtual “ con plantillas fijas muy reducidas pero con una red de experimentados colaboradores externos que operan de forma independiente con varias entidades. Todos ganan: la primeras se adaptan a los picos de actividad y los externos gozan de conciliación laboral y personal, es el sueño de cualquier firma: ser elástica, contraerse y expandirse de forma rápida en función de la demanda. Encaja muy bien en los sectores de publicidad, diseño, educación, comunicación, servicios profesionales, tecnología y el mundo editorial. Sin embargo, todavía es un fenómeno de nicho, explica Arza.

La generación Y (nacida en los setenta) todavía prefiere las relaciones físicas y afectivas. Pero la generación Y (nacida en los ochenta) mucho menos. Y la generación Z (nacida a partir de 1993) está acostumbrada a cambios continuos.

Existen ejemplos significativos. La UOC (Universitat Oberta de Catalunya), un centro docente a distancia a través de internet, lleva desde 1994 experimentando con ambos modelos, el de flexibilidad interna a sus empleados y el de estructura en red. No somos flexibles porque esté de moda, sino para captar y retener talento. A la gente joven le importa cada vez menos el salario y más la compensación intangible. Los elementos intangibles se basan en libertad completa de horarios, teletrabajo y disponibilidad del 20% del tiempo para tareas no relacionadas con el puesto.El 80% de su plantilla, 3.200 personas, no dispone de contrato fijo. Forman parte de una nutrida red de profesores con responsabilidades en otras organizaciones “Nuestro modelo es virtual, lo que importa es tener un staff directivo interno capaz de gestionar la red”. De momento funciona sus ingresos alcanzaron 120 millones de euros en 2008, el 5% más que en 2007. Este año han aumentado un 26% más las matriculaciones.
Para las pymes la estructura en red puede ser especialmente efectiva contra la crisis.Los modelos flexibles plantean un interrogante ¿se convertirá la empresa en un mero punto de repostaje, donde los empleados acuden solo a reuniones pero hacen el grueso de su actividad fuera de la oficina?

Aún así el principal obstáculo del teletrabajo y las estructuras en red suele ser psicológico: la pérdida de sensación de pertenencia a un grupo.”La flexibilidad no funciona sin coordinación y comunicación personal. El miedo a perder el puesto puede aumentar si no hay una presencia física.

Fuente: Diario El Pais, domingo 23 de agosto de 2009.