Cómo superar lo inesperado

Hace unos meses vi una película de Morgan Freeman (El juego del amor), donde el protagonista afirmaba que “lo inesperado siempre nos acecha”. Vivimos nuevos tiempos en donde el ingrediente de la incertidumbre forma parte inseparable de la naturaleza de los negocios.

En situaciones como las actuales somos especialmente conscientes de que no es posible controlar todos los elementos de nuestro entorno, ni siquiera prever las consecuencias a corto plazo de nuestras acciones. El cambio, la complejidad, la incertidumbre, lo inesperado, las aguas pantanosas y turbulentas forman parte de nuestro día a día y enmarcan la trayectoria por la que se mueven nuestras compañías. La seguridad, las zonas de confort, el “no pasa nada si nos equivocamos”, la tardanza en reaccionar ya son agua pasada, porque si tardamos en reaccionar mañana puede ser demasiado tarde.

En nuestro trabajo vemos a muchos directivos noqueados, con la mirada perdida, en un desenfreno de acciones sin orden ni concierto, ocupados en estar ocupados, sin guía ni visión hacia dónde ir, que culpan de todos sus males a causas externas como si no fuera con ellos. Es verdad que el contexto no ayuda pero lo peor es pensar que las soluciones vendrán de fuera.

Cómo salir de la situación

Aunque no pretendemos ser exhaustivos, sí nos gustaría definir una posible hoja de ruta que nos ayude a salir de la situación en la que se encuentran muchas compañías:

1. Cuestiónese su modelo de negocio.

Cada día en nuestro trabajo de consultoría vemos compañías expertas en hacer más de lo mismo, eso sí, cada vez mejor. A nosotros nos gusta llamar a estas compañías “erre que erre”. Si queremos evitar este síndrome debemos plantearnos cuál es realmente nuestro modelo de negocio, es decir, el modo en el que la empresa consigue ingresos y beneficios. Cuestionarnos el modelo es cuestionarnos cómo competimos, cómo conseguimos ventajas competitivas y se las hacemos llegar al cliente y sobre qué elementos diferenciadores, duraderos, difíciles de imitar y apreciados por el cliente se deben basar. No existe un modelo de gestión ideal, las opciones son múltiples, la solución pasa por centrarse en lo que realmente crear valor y en aquellas operaciones que dominamos y que nos hacen diferentes.

2. Defina su visión.

Muchas organizaciones tienen una visión inadecuada o no tienen ninguna visión, simplemente no la consideran una prioridad, sino algo trivial que no está conectado inmediatamente con los beneficios. Una empresa podría llegar a reconocer que cambiar es necesario y dar pasos para implementarlo, pero sin una visión clara, la iniciativa de cambio carecerá de dirección y es probable que se aleje del camino previsto. Una visión motivadora ayuda a aumentar la urgencia, a mantener la concentración en lo verdaderamente importante y a tomar decisiones coherentes y con sentido común, ya saben, el menos común de los sentidos. Una visión eficaz es aquella que anticipa el proceso de cambio siendo clara y fácil de comprender. La visión debe atraer las emociones de la gente, para que puedan ver y sentir la necesidad de cambio y se sienta motivada como parte de ella. Debe conseguir que la gente sienta o bien las posibilidades positivas, o bien el riesgo de mantener el statu quo actual.

3. Elija su estrategia.

Una manera sencilla e intuitiva de definir la estrategia es decir que es la elección del futuro de la empresa y la manera de conseguirlo.

Con estas pocas palabras estamos diciendo mucho. En primer lugar, estrategia implica escoger un conjunto de actividades que configuren una proposición de valor singular. Escoger tanto en sentido positivo como en negativo. Por tanto, cuando hablamos de “la manera de conseguirlo” nos referimos a que debemos decidir qué vamos a hacer, qué no, cómo y con qué. Se trata en definitiva de definir cuál va a ser nuestra oferta, es decir, qué productos/servicios ofreceremos y cuáles no; qué necesidades queremos satisfacer de los clientes potenciales, a quiénes dirigimos la oferta y cómo nuestra oferta encaja con sus necesidades reales; cómo llegaremos a esos clientes, es decir, cuáles serán los canales de acceso. Y en último lugar, que recursos -de todo tipo- serán necesarios para alcanzar dichos fines.

4. Separe el trigo de la paja.

A veces se suele confundir la estrategia con la eficiencia con la que realizamos las diferentes operaciones. Se piensa que la reingeniería de procesos, los sistemas de calidad, la implantación de un sistema de costes por actividades o el outsourcing serán la solución a todos nuestros males. Si bien es cierto que la implantación de mejoras operativas puede ocasionar resultados espectaculares, difícilmente se traducirán en rendimientos sostenibles si no están dirigidos por una visión y una estrategia.

La eficiencia operativa significa realizar actividades similares mejor que los rivales, mientras que el posicionamiento estratégico significa realizar actividades diferentes de las de los rivales o actividades similares de manera diferente. La eficiencia operativa es sólo una condición necesaria.

5. Permanezca centrado.

El peligro al desplegar las diferentes iniciativas estratégicas es que las debemos hacer compatibles con nuestra agenda del día a día. Con frecuencia podemos tender a dispersarnos con “otras grandes ideas”. El proceso de reflexión debe ser lo suficiente profundo y sistemático para evitar dispersiones que puedan ser fruto de la comodidad o del capricho directivo. Recomendamos priorizar las acciones e ir hasta el fondo.

6. Cuente con los mejores.

La calidad de la estrategia depende de quien la implanta. La mejor estrategia no llegaría a buen puerto si el equipo no tiene el talento adecuado. Por enumerar algunas de las cualidades de nuestro equipo podemos citar, entre otras, la capacidad, compromiso, visión global y constancia. El equipo tiene que tener muy claro que la batalla durará más de lo esperado y que muchas veces será una labor de años.

7. Ejecute.

La estrategia no sólo la debemos entender como un “modo de pensar” sino como una “forma de hacer”. Esto será posible si en toda la organización existe una mentalidad estratégica que oriente los esfuerzos diarios, transformando las diferentes iniciativas en acciones realistas y realizables. Diseñe un plan de acción a corto, medio y largo plazo, defina responsables, establezca hitos intermedios y oriéntese a resultados.

8. Sea dúctil.

Las estrategias necesariamente caducarán con el tiempo, por eso debemos mantener abiertas las diferentes opciones. Lo que no caduca es nuestra visión estratégica. No debemos perder ductilidad, es decir, ser maleables y flexibles pero manteniendo la resistencia. Debemos aprender sobre la marcha, muchas veces el proceso será de prueba y error, nos equivocaremos pero eso no importará si aprendemos de los errores, y tomamos las medidas necesarias para seguir avanzando.

9. Seguimiento.

En muchas organizaciones se pasa demasiado tiempo hablando de lo que tenía que haber ocurrido, convirtiéndose el seguimiento de las iniciativas estratégicas en una especie de interrogatorio inquisitivo en donde se piden cabezas y asunción de responsabilidades. Nuestra recomendación es que se centre en el futuro, en lo que queremos que ocurra, y que gestione menos con el retrovisor.

DOMINGO GUTIÉRREZ

Director del Área Estrategia y Organización de Altair Consultores

DEA en Economía. Licenciado en Administración y Dirección de Empresas. PDD IESE Business School. Master en Dirección Financiera y Master en Administración de Negocios en Internet y Comercio Electrónico. Programa de Dirección Financiera por la FEBF. Ha trabajado en FINANZAS CONSULTORIA CAPITAL, S.L. como Socio-Director

YOLANDA PORTALÉS

Consultora Senior del Área Estrategia y Organización de Altair Consultores

Licenciada en Ciencias Empresariales por la Universidad de Valencia, especialidad Marketing. MBA por el Instituto de Empresa. Ha trabajado en FERMAX, S.A.E., COLORKER, S.A. e INSTITUTO DE BIOMECÁNICA DE VALENCIA (IBV).