La gestión de proyectos, esa gran desconocida

Históricamente, en el argot propio de la creación de empresas hablamos de "proyecto empresarial". Incluso en el mundo de la gestión empresarial, en metodologías maduras de gestión, se habla de “proyectos” o “acciones estratégicas” cuando nos referimos a las acciones a realizar, derivadas de la planificación estratégica, en las empresas consolidadas y maduras.

Por tanto, la coincidencia de los términos que empleamos para definir ambas casuísticas nos hace intuir que hay una problemática común que subyace en ambas situaciones.

De hecho, se define un proyecto como “emprendimiento temporal diseñado a producir un único producto, servicio o resultado con un principio y un final definidos (normalmente limitado en tiempo, en costos y/o entregables), que es emprendido para alcanzar objetivos únicos y que dará lugar a un cambio positivo o agregará valor” (Wikipedia). 

Un paseo por la Historia
Históricamente se dan diferentes soluciones al reto de la gestión de proyectos. A principios del siglo XX se desarrollan las primeras metodologías modernas, con especial preponderancia del método Gantt, que se utiliza en los grandes proyectos industriales y militares de la primera mitad del siglo.

Ya en la segunda mitad de la centuria, y gracias al proyecto Polaris de la Marina americana, iniciado en 1957, en los Estados Unidos se empiezan a desarrollar otras metodologías , que buscan solucionar la dificultad de coordinar un gran números de trabajos (tareas) encargados a diferentes contratistas, que se han de coordinar en aras de conseguir un objetivo común.

De hecho, podemos considerar que el paradigma de proyecto emblemático de la época es el programa Apolo. Este fue un programa espacial tripulado desarrollado por Estados Unidos en la década de 1960 en el marco de la carrera espacial con la Unión Soviética durante la Guerra Fría. Se inició en 1961 y finalizó en 1975. Coordinó todos los esfuerzos del complejo industrial norteamericano, en una estrategia mixta de competición y cooperación conjunta que permitió gestionar los recursos de una manera mas eficiente que el sistema de oficinas de diseño soviéticas, que competían abslutamente por todos los proyectos que lanzaba el gobierno soviético de la época, duplicando e incluso triplicando esfuerzos a la hora de presentar posibles diseños y prototipos que pudieran llevar a cabo las diferentes misiones encomendadas por el gobierno (viaje tripulado a la luna, sondas espaciales a planetas del sistema solar, estaciones espaciales, cohetes)

En 1969, se formó el Project Management Institute (PMI, Instituto para la Gestión de Proyectos) en Estados Unidos. PMI publica A Guide to the Project Management Body of Knowledge (Guía del PMBOK), que describe las prácticas más comunes para "la mayoría de los proyectos, la mayor parte del tiempo".

A tener en cuenta
A la hora de gestionar un proyecto, se deben considerar los siguientes aspectos:

• Recursos materiales (se pueden incrementar o disminuir con cierta flexibilidad).
  
  
• Capacidad de trabajo de las personas (se pueden incrementar o disminuir con cierta flexibilidad, aunque menos que el anterior).
  
  
• Tiempo (el recurso escaso por excelencia, nula flexibilidad). 

En general, todas las metodologías tratan de gestionar, en mayor o menor medida, estos tres aspectos, así como la relación entre las tareas en que se subdivide el proyecto. Previamente hay que tener claros una serie de conceptos clave:

• Tarea: unidad mínima en la que se subdivide un proyecto , con asignación de recursos, persona/s y tiempo.
  
  
• Precedencia: orden lógico en el que han de darse las tareas entre sí.

Una vez asimilados estos conceptos, por orden de complejidad , tenemos las siguientes metodologías:

1. Gantt: permite hacernos una idea general del proyecto, pero no tiene en cuenta variaciones en recursos ni en capacidad de trabajo, y como afectan al resultado final. Tampoco tiene en cuenta la precedencia de las tareas.
   
   
2. PERT (Program Evaluation Review Technique): tiene en cuenta la precedencia de las tareas, e introduce el concepto de "camino critico". Permite gestionar mejor el tiempo, pero sigue sin tener en cuenta variaciones de recursos y de capacidad de trabajo.
   
   
3. CCPM (Critical Path Method): tiene en cuenta la disponibilidad de recursos y capacidad de trabajo.

Luis Miguel Batalla
Técnico de Creación, Consolidación y Crecimiento de Empresas de CEEI Castellón
[email protected]

 

Bibliografia: A Guide to the Project Management Body of Knowledge (Guía del PMBOK)