Innovation Coaching

La innovación lunes por la mañana es la innovación a la que se enfrentan algunas personas en organizaciones PYMES, en sectores sin glamour, en periodos de estancamiento, y generalmente con pocos recursos. Es la innovación a la que nos enfrentamos los que entendemos la innovación como una gestión con su propia disciplina más allá del acto creativo.

La fascinación que produce la innovación una vez realizada, eso sí, porque nadie habla de los innovadores de mañana, oculta la verdadera disciplina de la innovación. Todos apuntan al objeto de la innovación, los periodistas sobre todo, con el entusiasmo que produce lo nuevo, aunque lo nuevo muchas veces esté lejos de ser un negocio. Nadie habla de la disciplina de la innovación, de manera que lo que trasciende nunca es un acicate para innovar sino todo lo contrario. La mitificación la aleja de la práctica diaria.

Nosotros planteamos la innovación como una disciplina en sí misma, con sus contornos y dominios, como un campo del management que reivindica su espacio propio aunque contenga elementos de otros campos.

La disciplina de la innovación es mucho más que seleccionar ideas, y llevarlas en forma de embudo hacia un proceso de lanzamiento al mercado. Eso es un proyecto de innovación, no la gestión de la innovación.

Una empresa enfrentada a la tarea de innovar puede optar por buscar un producto-servicio innovador o puede hacer esta búsqueda mientras pone el ojo y el esfuerzo paralelo de instalar una organización innovadora.

Desde luego que, enfrentados a este dilema, la mayoría de directivos elegiría el segundo camino, pensando en que innovar ya no será “una estrategia” sino una necesidad continua.

Innovar, tal como lo contemplábamos hace 20 años, era una opción estratégica, es decir, se trataba o de competir en precio con economías de escala, o de competir con diferenciación – segmentación de manera que la innovación era la manera de llegar a la diferenciación. Así lo escribíamos en los manuales de aquel tiempo. Pero hoy pensar que innovar es una de las opciones estratégicas es un error garrafal por miopía. Es verdad que tener productos diferenciados produce ventaja competitiva, pero como esta ventaja, salvo circunstancias excepcionales, decae en el tiempo (algunas veces con extrema rapidez si la diferencia no es muy grande), la verdadera ventaja competitiva es la “capacidad innovadora”.

Por lo tanto, nosotros proponemos a las empresas realizar un ejercicio triple, innovar en producto y servicio, aumentar las capacidades de la organización y crear una estructura estable para seguir innovando. Un triple beneficio que es la “cosa” innovada, la adquisición de competencias, y la capacidad innovadora.

A esta forma de enfrentar la innovación le llamamos INNOVATION COACHING, frente a la forma convencional de la consultoría que “importa” desde fuera una solución. Con esta idea de colaborar con nuestros clientes estamos rompiendo una de las grandes falacias que rodean a la innovación, que a fuerza de con- centrarse en el objeto de la innovación, ignora los contextos y los agentes que intervienen en el proceso. Rompemos con la idea de que lo importante es encontrar algo muy novedoso y original y lo sustituimos por la idea de encontrar una lógica de negocio. Irrelevante cuál sea el grado de originalidad, es necesario buscar la posibilidad de crear valor de forma sostenible, y de apropiártelo, algo que muchos supuestos consultores de innovación olvidan. A veces, una magnífica idea simplemente no es apropiable en términos de negocio por una empresa dada. Hagan una lista de las buenas ideas que nunca fueron negocio y se sorprenderán.

La disciplina de la innovación comienza por diferenciar tres estados, el estado de las ideas, el estado de los proyectos, y el estado de apropiación-explotación de la idea. Los tres estados son, como el agua, innovación, pero la energía cinética de los enlaces de hidrógeno es muy débil en estado sólido y alta en estado gaseoso. De la misma manera, la gestión de las ideas de innovación en el estado de oportunidades necesita un tratamiento diferente al de la gestión de la innovación de proyectos y al estado de la innovación que busca apropiarse del valor.

Los dominios que se repiten en cada estado son los mismos: estrategia, equipos, métricas y organización, pero adaptados a cada estado. El verdadero ejercicio de innovación, y lo que hace INNOVATION COACHING es definir, organizar, medir y ejecutar estos tres estados de la innovación en forma continua como una ecología propia que lleva a la consecución de una cultura innovadora, cualquiera que sea el tamaño o sector de la empresa.

Por eso, llamamos INNOVATION COACHING a la labor de un asesor externo que, colaborando siempre con un Gestor de la Innovación interno, transita, experimenta y organiza la forma en la que la organización va a enfrentar la innovación. No existe ya una pregunta ¿tenemos que innovar?, ni siquiera existe la pregunta ¿qué tenemos que innovar?, sino que existe una convicción de que hay que tener una organización, por mínima que esta sea, para innovar una y otra vez.

Ya no se trata de que el equipo directivo ha decidido innovar, ya no forma parte de las decisiones estratégicas porque es una decisión estructural: vamos a construir capacidad innovadora independientemente de que hoy tengamos acentuada o no la necesidad.

INNOVATION COACHING es, pues, al final como un mapa de metro que aportamos para que la empresa organice su viaje innovador, un viaje que debe repetir muchas veces en el futuro, a distintos lugares, y domine las posibilidades de hacer diferentes viajes. Nosotros ayudamos a viajar, conceptualizamos las líneas, los enlaces, los territorios y zonas, pero es cada empresa la que debe ser maestra en su sistema de transformación constante. ¿Qué otra cosa es, si no, la innovación?

Cuando acudan a una conferencia de éxitos de innovación cualquier viernes por la tarde, no se olviden que el trabajo de innovar en nuestras organizaciones empieza siempre el lunes por la mañana.