Competencias Directivas

¿Se pueden medir las competencias de un líder? ¿Se aprende hasta convertir estas competencias en habilidades? ¿Es una moda o nos encontramos ante un cambio necesario para adaptarse?. Efectivamente, las competencias se pueden medir, aprender y se convertir en habilidades propias. Y no es una moda, es necesario para la adaptación a nuevas circunstancias.

Para dar respuesta a estas preguntas comenzamos en buscar una definición y el origen de este concepto. ¿Qué es una competencia? Si buscamos, en la Real Academia Española el concepto de competencia encontramos; “pericia, aptitud, idoneidad para hacer algo o intervenir en un asunto determinado”. Al trasladar este concepto al ámbito de las organizaciones, las definimos como aquellos comportamientos observables (no rasgos de personalidad ni conocimientos), que evolucionan, que se pueden medir y que contribuyen al éxito en una tarea o función que se realiza.

Este concepto aparece en las organizaciones de la mano de David Mcclelland que, en el año 1973, comenzó a realizar estudios sobre las variables para predecir las actuaciones exitosas en el trabajo, y postuló que; “el criterio puede ser lo que hacen realmente los que sí tienen un desempeño superior en el puesto. Analicemos su conducta, que no la conocemos y averigüemos en qué comportamiento se diferencian de los que no tienen éxito. El puesto ahora no interesa, ya lo conocemos”. De ahí pudo determinar cuáles eran los comportamientos que poseían los trabajadores y que llevaban a resultados exitosos.

¿Qué competencias necesita el líder de hoy? El liderazgo es un tema clásico en la dirección de las organizaciones. Estamos viendo cómo cada vez más se ha ido introduciendo una visión del liderazgo basado en comportamientos específicos y medibles de los directivos, que lo hemos definido como competencias.

Partimos de la premisa de que un líder no llega a serlo porque haya nacido con una personalidad, unos rasgos concretos que lo habilitan para ello, o al menos únicamente por ello: un directivo desarrolla el liderazgo a base de aprendizaje, experiencia, formación y, sobre todo, esfuerzo personal. Además, no olvidemos que determinados comportamientos críticos del liderazgo se pueden perder si no se mantiene una actitud proactiva de aprendizaje y de puesta en acción.

Las personas evolucionamos y nuestros comportamientos van cambiando a la par que vamos evolucionando. Si observamos, la evolución de los comportamientos de los líderes en las últimas décadas, hemos visto como la imagen del líder heroico, solitario, responsable único de grandes beneficios y capaz de arrastrar masas, se ha quedado en desuso y vemos, cada vez más, que los directivos están al servicio de las personas que lideran, impulsan el afán por crecer de manera continua, creen en el potencial de sus colaboradores, participan en el desarrollo de las mismos, dan poder haciéndoles partícipes en la toma de decisiones, y generan confianza y credibilidad hacia los demás. Asimismo, son personas que están en continuo contacto con el entorno y eso hace que estén constantemente adaptándose a las circunstancias del mismo.

En términos generales, si observamos cuál el rol del directivo en una empresa, podríamos definirlo a partir de tres dimensiones de la función directiva como son: la función estratégica, la función ejecutiva y la de liderazgo personal. Es decir, implantar y desarrollar estratégicas para obtener buenos resultados económicos; tomar y ejecutar decisiones compartidas con sus equipos; y, por último, la capacidad de generar confianza e integración de las personas con la misión de la empresa. No se trata de coger una u otra dimensión, las tres son condición indispensable para la empresa y el éxito de ellas requiere un tipo concreto de competencias.

A partir de esta definición general de la función directiva, se establecen tres grupos de comportamientos específicos para cada dimensión:

• Competencias dirigidas al logro de un mayor valor para la organización

• Competencias que permiten el desarrollo de las capacidades de las personas que integran la empresa. Estos comportamientos se refieren al trato efectivo de las relaciones interpersonales que contribuyen a una correcta funcionalidad en el trabajo.

• Competencias relacionadas con la generación de confianza hacia los demás y la identificación de colaboradores. Éstas van dirigidas hacia aspectos relacionados con el auto liderazgo y que promueven la profesionalidad y la ejemplaridad del profesional.

El equilibrio en nuestros comportamientos son la clave de un liderazgo maduro y responsable.

¿Cómo se pueden aprender? La palabra aprender proviene del latín apprehendere, apoderarse, tomar algo, incorporar. Durante nuestras vidas estamos constantemente incorporando, aptitudes, actitudes y comportamientos. Las personas, en la medida que nos hacemos adultas, mostramos mayores resistencias al cambio: tengamos en cuenta que el aprendizaje significa cambio, transformación y, a veces, estos cambios pueden resultar incómodos. Por ello, para aprender nuevos comportamientos considerados más eficientes para el desempeño de un trabajo productivo, es necesario que los métodos de aprendizaje más adecuado para el desarrollo de nuevas competencias sean los denominados activos. La base fundamental de estos métodos es que no existe un formador cuya misión principal es transmitir conocimientos, sino hablamos de un profesional que facilitará, catalizará, será guía o acompañante en el proceso de aprendizaje.

Entre los métodos activos que más se emplean en los programas de desarrollo de competencias destacan algunos clásicos como: la representación de papeles o también llamado role-playing; los juegos de empresa; el estudio del caso o dinámicas de grupo entre otros. En los últimos tiempos, se observa que muchos programas de desarrollo de competencias, utilizan otros métodos como el mentoring, el coaching o la formación al aire libre, más conocida como el outdoor training. Estas técnicas deben valorarse antes de su implantación atendiendo a su validez y capacidad de adaptación a cada contexto tanto empresarial como personal.

El método conocido como el mentoring es una versión actualizada del sistema de tutorías o apoyo. En un contexto empresarial, un mentor guía y orienta a otro profesional para que alcance mayor madurez profesional y desempeñe mejor su trabajo. A través de encuentros periódicos, el profesional que está siendo mentorizado, se reúne con su mentor o mentores para contrastar comportamientos, datos o hechos, consultar dudas o tomar decisiones que afecten a su desempeño profesional.

La formación al aire libre, se trata de un método de aprendizaje que se lleva a cabo preferentemente en contacto con la naturaleza, muy orientado a la práctica de actividades de equipo. También se busca que los participantes se conozcan mejor entre ellos, que reflexionen sobre sus propias actuaciones ante un equipo y cómo se comportan sus compañeros en el equipo. Todo ello contribuirá a superar creencias ancladas en los grupos. Para lograr alcanzar los objetivos, es necesario que el proceso de aprendizaje se centre en técnicas activas, juegos de equipo, ejercicios que reproduzcan retos y problemas cuyo alcance y solución depende exclusivamente del grado de compromiso y cohesión del equipo.

El coaching es en sí mismo un proceso de aprendizaje, que parte de una premisa inicial: no lo sabemos todo ni somos capaces de verlo todo por nosotros mismos. Se parte de que nuestros comportamientos habituales están estrechamente relacionados con nuestra manera de ver e interpretar las cosas.

En coaching el aprendizaje se produce cuando la persona se transforma en un nuevo observador, es decir, cuando comienza a ver las cosas desde un ángulo diferente. Esto significa que la persona observará que existen otras competencias o comportamientos que le van llevar a conseguir unos resultados distintos y más exitosos a los que venía obteniendo comportándose como lo venía haciendo.

En un proceso de coaching, el coach sirve de espejo, mostrando en cada caso lo que el cliente no ve o le está faltando para conseguir lo que persigue. El coach acompaña a su cliente a que descubra aquellos puntos ciegos que pueden estar limitando sus resultados, ánima a que introduzca nuevos comportamientos que contribuyan a incrementar la eficacia de su desempeño.

Como norma general y en cualquier programa de desarrollo de competencias, hay que tener en cuenta que al margen de que sean métodos activos de aprendizaje, es necesario que exista un tiempo de reflexión para que la competencia se incorpore al profesional, y que éste se comprometa con sus actuaciones y retos que quiera alcanzar. Además, cuando se realiza el diseño de los programas de desarrollo, éstos deben contemplar un sistema de evaluación de los resultados para verificar cuál ha sido grado real de desarrollo y alcance de la competencia, así como su contribución al éxito de la tarea.

Como comentábamos anteriormente, las competencias personales y profesionales se pueden y se deben medir. Las competencias se entrenan y, como cualquier otro entrenamiento, requiere saber de qué nivel partimos y a qué nivel queremos llegar; es decir, en qué nivel de destreza nos encontramos para lograr el fin propuesto, para alcanzar nuestra meta.

¿A qué nos referimos cuando hablamos de “medir competencias”? Medir o evaluar competencias es el proceso mediante el cual se recopilan evidencias y se realiza un juicio de esas evidencias teniendo en cuenta criterios preestablecidos para dar retroalimentación y mejorar la idoneidad de la persona.

Las organizaciones son muy conscientes de que la medición de competencias en un empleado, y concretamente de empleados que ocupan puestos de dirección, les va a ayudar, ya que va a ser de gran utilidad en tanto en cuanto que les va a permitir optimizar el desempeño profesional de estos empleados.

Por ello, cada vez hay más empresas que se suman a la gestión por competencias (comprende desde la evaluación 360, evaluación de personal directivo, desarrollo individual a través de programas formativos, promociones internas, procesos de selección de personal, etc).

¿Quiénes son los encargados de hacer las evaluaciones? Lo ideal es optar por evaluadores profesionales, ya que están entrenados y conocen a la perfección las técnicas para analizar el comportamiento observable de los evaluados, basando todos sus juicios en hechos objetivos. En su defecto, es importante que aquellas personas que van a asumir el rol de evaluadores reciban una mínima formación previa.

De un modo resumido, la metodología que se sigue en un proceso de evaluación por competencias la podríamos sintetizar del siguiente modo:

Fase 1: Establecer y definir claramente y de un modo operativo las competencias a evaluar.

Fase 2: Graduar cada competencia estableciendo niveles (preferiblemente en 4 niveles para que no haya opción intermedia)

Fase 3: Asignar a cada nivel, comportamientos identificativos o representativos que sirvan de guía y faciliten la evaluación.

Una evaluación de competencias profesional va a ofrecer información objetiva, válida y fiable sobre las competencias, el potencial, la motivación y los intereses del evaluado, siendo el punto de partida para desarrollo profesional y personal del individuo, de ahí su importancia. Recordemos que “Lo que no se mide no se puede controlar y lo que no se controla no se puede gestionar”.

Las personas por naturaleza somos cautos ante lo desconocido, nos resulta incómodo detectar, predecir, anticiparse a lo que no conocemos y preferimos gestionar a partir de lo conocido. Pero no olvidemos que todas las personas llevamos en nuestro interior una serie de cualidades, habilidades y competencias que, si las detectamos y las entrenamos, nos van a servir como punto de partida para minimizar ambigüedades e incertidumbres y a la vez nos ayudarán a sacar lo mejor de nosotros mismos.